林燃说：“当麦克纳马拉接手五角大楼的时候，这并非一项风光的工作。
国防部成立于1947年，但权责并不明确，整个体系非常的不顺畅，部长无论是和下属们还是和军方高级将领都难以理顺关系，各个军种之间扯皮严重，为了争夺有限的军费预算而明争暗斗。
他的七个前任中，自杀了一个，两人带着耻辱离职，两人有可能施展抱负但只干了一年多就离职。
上任伊始，麦克纳马拉就明确宣布：我到这里是为了开启并刺激新思路与新方案的形成，而并非只是调停纠纷和协调利益。
麦克纳马拉擅长用数字来管理机构，他曾经认真研究过通用汽车成功的案例，并在福特公司将其发扬光大，然后将这些成功经验搬运到五角大楼。
麦克纳马拉发现了有效管理国防部资源的主要问题，不在于缺少管理的法定权力，而是没有做出正确决策所需的基本管理工具。
麦克纳马拉主导下，用一套计划、规划、预算系统和系统分析的管理体系对五角大楼进行了彻底的改造。
此前美军的计划管理模式是军方通过参谋长联席会议搞的联合战略目标计划，先分析阿美莉卡对外做出的外交承诺和面临的威胁，再针对世界形势提出相应的军力需求，但这部分是以各个军种为单位提出的，各军种的规模和获得预算的多少，直接决定了其地位和未来，因此内讧严重。
而所谓计划、规划、预算系统，就是通过有财政保证的5年为期的计划，把长远规划和短期预算联系起来，同时从军事和经济的角度出发研究问题，用系统分析法，根据成本-费效比对不同方案。
一句话，就是以最少的钱做最多的事。最终形成总统备忘录草案，再分发到国防部下属的九个职能部门，国防预算在这些部门中分配。
内容未完，下一页继续阅读